Qualitätspolitik

Unternehmensphilosophie und Qualitätspolitik werden von der Geschäftsführung festgelegt und sind für alle Mitarbeiter verbindlich. Sie sind Gegenstände des Qualitätsmanagementsystems, das für das gesamte Unternehmen gilt.

Die Geschäftsführung überprüft und bewertet das Qualitätsmanagementsystem bezüglich Anforderungen und Umsetzung sowie auf die ständige Optimierung. Das QM-System wird jährlich im Rahmen des zu erstellenden Qualitätsberichtes bewertet.

Ein Qualitätsmanagementbeauftragter ist benannt und neben dem vertretungsberechtigtem Geschäftsführer Mitglied der Geschäftsleitung.

Das QM-Handbuch ist auf dem Server im Intranet hinterlegt und für jeden Mitarbeiter einsehbar.

Das Zusammenwirken folgender Faktoren macht WAT so erfolgreich:

1.      Kundenorientierung

Unsere Unternehmensphilosophie ist es, einen wesentlichen Beitrag zum sparsamen und ökologisch verträglichen Umgang mit der Ressource Wasser im Bereich der industriellen Produktion zu leisten. Somit entsteht der Selbstanspruch, explizite Verfahrensvorschläge zu erarbeiten, die bestens dazu geeignet sind, unter Beachtung aller gesetzlicher Rahmenbedingungen sowie der verfügbaren und bewährten Techniken, stets die betriebswirtschaftlich günstigste Lösung darzustellen. Dieser Anspruch erfordert ein hohes Maß an Beratungskompetenz und zugleich den hohen Qualitätsstandard sämtlicher Produkte und Komponenten im Rahmen eines ganzheitlichen Wasser-, Abwasser- und Energie-Managements. Zielkunden sind daher alle Unternehmen, die diese Kompetenz in Anspruch nehmen wollen. Ergänzend erfolgt die Akquisition und Betreuung unserer Endkunden über unsere Partnerfirmen, die als Service- und Vertriebsgesellschaften organisiert sind und von uns mit technischen Dienstleistungen unterstützt werden. Ihre Wünsche, die Kundenwünsche, sind zu erfassen und hinsichtlich der Vereinbarkeit unserer wirtschaftlichen Zielsetzungen und Unternehmensphilosophie sowie mit den verfügbaren Ressourcen abzugleichen. Die Erfassung Ihrer Wünsche und Ansprüche ist die erklärte Aufgabe an alle Mitarbeiter.

2.      Prozesse und unterstützende Maßnahmen

Die Arbeitsabläufe im Unternehmen sind klar, übersichtlich und unkompliziert definiert. Jeder Mitarbeiter hält sich an diesen gemeinsam ermittelten Leitfaden, der aus „Prozessen“, „Teilprozessen“ und „Unterstützenden Prozessen“ besteht.

Prozess (P): Ein Prozess ist gemäß unserer Definition ein Wert schöpfender Vorgang, der durch einen Auftrag ausgelöst wird und mit der Rechnungsstellung endet. Die Teilprozesse oder Prozessketten (PK) Auftrag - Abwicklung - Rechnungsstellung müssen mindestens enthalten sein.

Teilprozess (TP): Teilprozesse sind alle Vorgänge, die im Rahmen eines Prozesses oder eines unterstützenden Prozesses in einer logischen Abfolge zu dem gewünschten Ergebnis führen. Die Verknüpfung von Teilprozessen ist eine Prozesskette (PK).

Unterstützender Prozess (UP): Unterstützende Prozesse sind solche, die zwar nicht unmittelbar in einer Prozesskette zur Wertschöpfung enthalten sind, jedoch notwendig sind, um einen Wertschöpfungsprozess zu ermöglichen.

3.      Betriebliche Entwicklung

Über Investitionen für Produktionseinrichtungen, Labor- und Büroausstattung und sonstige Betriebseinrichtungen entscheidet die Geschäftsleitung nach Absprache mit den betreffenden Segmenten. Den Mitarbeitern werden zur Durchführung ihrer Tätigkeiten vom Unternehmen Mittel im erforderlichen Umfang zur Verfügung gestellt. Kleinere Investitionen dürfen von den Mitarbeitern einzelner Segmente eigenverantwortlich getätigt werden.

Unsere Firmenstruktur ist segmentarisch geordnet. Das segmentarische System kennzeichnet eine flexible Struktur ohne hierarchische Führungsebenen. Es bilden sich projekt- und prozessbezogene Arbeitsbereiche - so genannte Segmente - die in einem Organigramm festgehalten sind. Die Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu den einzelnen Segmenten ist im Organigramm beschrieben. Sie ergibt sich aus den Ausbildungsprofilen und Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter, sowie aus den abgeschlossenen Arbeitsverträgen und Weisungen der Geschäftsleitung.

Der Geschäftsführer ist für alle rechtlich relevanten Entscheidungen allein verantwortlich. Daneben werden Geschäftsführungsaufgaben an den Leiter der Administration und den QM-Beauftragten delegiert, die damit Teil der Geschäftsleitung sind.

Darüber hinaus werden weitere Mitarbeiter mit der Wahrnehmung von qualitätsrelevanten Aufgaben beauftragt.

 Kommunikation

Hierarchische Informationswege zwischen den Segmenten sind nicht vorgesehen. Der Informationsaustausch ergibt sich aus der jeweiligen Aufgabenstellung und verläuft direkt zwischen den Mitarbeitern, die von Arbeitsabläufen und Entscheidungen betroffen sind. Wichtigste Kommunikationsebene ist der WAT-Server, auf dem sämtliche relevanten Dateien nach einer festgelegten Ordnung aufbewahrt werden und von jedem Mitarbeiter einsehbar sind.

Geschäftsführung, Ingenieure und Laborleitung erstellen darüber hinaus Monatsberichte, in denen die wichtigen erledigten oder zu bearbeitenden Vorgänge beschrieben werden, sowie die kurz- und mittelfristigen Aufgaben, möglichst mit Terminangabe, formuliert werden. Wöchentlich findet das Montagsgespräch statt, in dem kurzfristige Ziele und Aufgabenverteilungen festgelegt werden. Als Ergebnis wird ein Terminplan erstellt. Diese Gesprächsrunde ist für alle Mitarbeiter offen. Es sollten - sofern möglich - alle Mitarbeiter daran teilnehmen, die in die festzulegenden Aufgaben involviert sind.

Täglich findet die Frühstücksrunde statt, sie ist offen für alle Mitarbeiter. Diese Runde bietet die Möglichkeit, alle Probleme und Abläufe zu besprechen sowie Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten.

 Qualifizierungsmaßnahmen

Der Bedarf an neuen Mitarbeitern und deren Anforderungsprofil wird gemeinsam von den Segmenten und der Geschäftsführung ermittelt. Der Geschäftsführer entscheidet über Neueinstellungen und beschreibt deren Anforderungsprofil im Arbeitsvertrag. In regelmäßigen Gesprächsrunden wird von der Geschäftsführung und den Mitarbeitern gemeinsam entschieden, welche Fortbildungsmaßnahmen hilfreich oder erforderlich sind. Interne Schulungen und externe Schulungen werden dokumentiert.

 Unternehmenskultur

Zwischen dem Unternehmenserfolg und der Zufriedenheit der Mitarbeiter besteht eine enge Wechselwirkung. Unsere Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg, d.h. am Ergebnis, beteiligt. Ebenso besteht ein wechselseitiger Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Betriebsklima. Aufgabe der Geschäftsführung ist es daher, betriebsbezogene individuelle Mitarbeiterbedürfnisse zu erfassen und, sofern möglich, zu erfüllen. Der Leistungsdruck, der auf jedem einzelnen liegt, ergibt sich aus der zwingenden Notwendigkeit, das Unternehmen erfolgreich zu betreiben. Dennoch wird nicht übersehen, dass sich alle Mitarbeiter in einer Solidargemeinschaft befinden. Die Qualität einer Unternehmenskultur ist nicht zuverlässig messbar, sondern beruht auf der subjektiven Einschätzung. Dennoch ist es Aufgabe der Geschäftsführung, sie im Rahmen der internen Kommunikation zu bewerten, zu pflegen und im Qualitätsbericht zu beschreiben.

4. Finanzwirtschaft

Finanzplanung und Liquidität: Bewertet wird jährlich der durchschnittliche Kapitalbedarf als Summe aus Betriebsausstattung (Buchwert), sonstigem Vermögen, Rohstoffe und Fertigprodukte, Forderungen gegen Debitoren und liquide Mittel, die Deckung des Kapitalbedarfes aus Stammkapital, thesauriertem Gewinn, Rückstellungen, Darlehen und deren Besicherung sowie die Verbindlichkeiten gegen Kreditoren. Zur Deckung des Kapitalbedarfes werden Ziele formuliert und Investitionsentscheidungen den vorgegebenen Rahmenbedingungen angepasst. Die angestrebte Umsatzrendite und Umsatzentwicklung werden ebenfalls jährlich neu festgelegt. Controlling-Instrumente sind die Ermittlung von prozessspezifischen Umsatzzahlen mittels monatlicher BWA (Erstellung extern) mit Summen- und Saldenliste. Halbjährlich erfolgt darüber hinaus eine kundenspezifische Bewertung. Jährlich wird eine Bewertung aller relevanten Größen im Rahmen der Steuerbilanz und des Jahresabschlussberichtes vorgenommen.

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